4月25日10:00，由《中國企業(yè)家》雜志主辦的全球木蘭論壇準時開啟長達12小時的全天直播，董明珠領(lǐng)銜30位大咖輪番接力，分享企業(yè)抗壓秘籍，帶來了一場關(guān)于在新世界中迅速找到增長邏輯的眼光和方法。諾亞財富創(chuàng)始人、董事局主席兼CEO汪靜波女士，今年再度入選2020年商界十大木蘭，她今天做客木蘭直播間分享觀點。
動蕩時代，應(yīng)變力成為考驗企業(yè)家的首要素質(zhì)。2020年度中國商界木蘭評選，就要尋找出善于危中尋機、急速應(yīng)變的女性企業(yè)領(lǐng)袖。今天，由《中國企業(yè)家》評選出來的“2020中國最具影響力的商界女性-商業(yè)木蘭十大年度人物”榜單正式發(fā)布，諾亞財富創(chuàng)始人、董事局主席兼CEO汪靜波女士憑借其深刻的行業(yè)洞察和成熟的經(jīng)營理念，連續(xù)第7年入選。
2020年度商界木蘭榜單：
1. 趙依芳 華策影視集團創(chuàng)始人、總裁
2. 杜鵑 國美控股集團
3. 劉暢 新希望六和董事長
4. 米雯娟 VIPKID創(chuàng)始人、CEO
5. 張紅梅 陽光印網(wǎng)創(chuàng)始人、董事長
6. 劉楠 蜜芽創(chuàng)始人、CEO
7. 瞿芳 小紅書創(chuàng)始人
8. 孫潔 攜程CEO
9. 王靜 探路者集團董事長
10. 汪靜波 諾亞財富創(chuàng)始人、董事局主席兼CEO
以下內(nèi)容根據(jù)汪靜波直播內(nèi)容整理，有刪節(jié)：
在這次疫情期間，我學(xué)會兩個詞：
第一個叫做“自限性疾病”。這次新冠是“自限性疾病”，也就是說提升自身免疫力才是最好防控措施，我覺得做企業(yè)也是一樣，極端情況下，就看你企業(yè)免疫力如何，能不能跨過去。優(yōu)勝劣汰，很殘酷，但必須面對；
第二個叫做“共情傷害”。自己也很有帶入感，而每日看負面新聞，產(chǎn)生的“共情傷害”會讓心理壓力上升，導(dǎo)致免疫力急速下降，所以要跳出來去觀察這件事情的影響。
疫情期間諾亞管理層的兩個思考
疫情期間，諾亞的管理層開始思考兩個問題：
第一，面對疫情給行業(yè)帶來的影響，如何統(tǒng)籌考慮短中長期發(fā)展？我們認為，本次疫情不再是類似SARS的“一過性”事件，需做好在一定時期內(nèi)持續(xù)的充分準備；在這個特殊時期，最大的目標是風(fēng)險管控，包括公司資源、客戶、上下游生態(tài)、內(nèi)部員工等層面，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們要找到底線，成為“穩(wěn)定器”，將生存、安全、信任置于首位。
第二，如何把握疫情后客戶心態(tài)和行為的變化，抓住恢復(fù)增長的機遇？要預(yù)知客戶的行為、心態(tài)發(fā)生的改變將在疫情結(jié)束后充分釋放。品牌應(yīng)在復(fù)蘇到來前提前布局，從而在疫情結(jié)束后的競爭中脫穎而出。
疫情期間公司采取的五個對策
新冠對疫情帶來的暫停鍵，讓世界再也回不去以前了。我們希望不要被市場拋棄，而是成為頭部企業(yè)。正如稻盛和夫所說，企業(yè)在增長的過程中，長成竹節(jié)，才可以更健康。我們采取了五個對策：
1、徹底削減成本
2、全員營銷
3、全力開發(fā)新產(chǎn)品
4、保持高生產(chǎn)率
5、構(gòu)建良好的人際關(guān)系
最高戰(zhàn)略是活著，最低戰(zhàn)略也是活著
疫情讓我們對金融行業(yè)更尊重、更有敬畏之心。當(dāng)下，最高戰(zhàn)略是活著，最低戰(zhàn)略也是活著?；钪耐瑫r，還要有狀態(tài)，要有能量去面對世界。能量就好像是我們鍛煉時候的肌肉，讓我們強健，走上新的發(fā)展道路。
疫情之后，我們認為還會有很多挑戰(zhàn)：
· 新冠疫情的持續(xù)時間，以及次生災(zāi)害
· 中期中美科技領(lǐng)域的競爭
· 中長期經(jīng)濟政治范式的改變
· 貧富分化加劇
· 低利率、高債務(wù)
· 如何應(yīng)對逆全球化的趨勢
2020年是從零到一，建立深刻洞察的一年
不同的企業(yè)，在疫情期間受到的沖擊是不同的。2020年對每個人而言都是從零到一的開始。讓我們每個人都重新思考，面對新環(huán)境，新市場，新客戶市場和客戶被重啟了，操作系統(tǒng)做了更新。
我們作為一家企業(yè)，對市場會有新的洞察，但也會受困于過去的慣性。目前最重要的，是核心團隊對行業(yè)建立深刻的洞察，洞察之后，要做到全員對齊，客戶對齊。
圖：中國財富管理發(fā)展過程中的行業(yè)洞察
2020年也是檢疫我們“復(fù)原力”的一年，如何利用現(xiàn)有資源去應(yīng)對災(zāi)難，災(zāi)難來臨時，也能知道自己的底線，都是對我們的考驗。
對未來財富管理行業(yè)幾個趨勢的判斷：
· 疫情下的零接觸的線上金融服務(wù)需求
· 客戶更加習(xí)慣自主交易和使用資產(chǎn)配置工具
· 高凈值客戶需要線上線下一體化服務(wù)
· 在線運營成為必備能力
對未來客戶需求的幾個判斷：
· 資產(chǎn)配置與風(fēng)險管理有助于規(guī)避突發(fā)風(fēng)險對個人財務(wù)的沖擊
· 受疫情影響，保險保障類及流動性管理的需求將大幅提升
· 在進行財富規(guī)劃中將更加注重風(fēng)險、收益和流動性的平衡考慮
Q&A環(huán)節(jié)
主持人：今年很多投資人說，我們一直在見證歷史，波動的市場讓我們投資行為發(fā)生慌亂，您覺得今年比較好的投資方向是什么？有人說越是恐慌，就越要投資，有人卻說現(xiàn)金為王，您怎么看？
汪靜波：從今年市場爆發(fā)出來的問題看，財富管理還是要尊重和重視科學(xué)和專業(yè)。過去五年，財富管理市場可能經(jīng)歷了虛假的繁榮，我們看到很多中國大媽在炒期貨。金融市場很多復(fù)雜的產(chǎn)品賣給了小白投資人，這給了我們，也給了監(jiān)管很多反思。我建議投資人把錢交給專業(yè)的投資機構(gòu)。
另外，投資還是要根據(jù)個人情況看，在大家非?？只诺臅r候，沒有必要跟隨恐慌，但對市場層面更要有自己的看法和觀察，我們認為，現(xiàn)在的市場不是離場的時候，而是要積極參與的時候。但是，今年的失業(yè)率可能會上升，所以保守一些也沒有錯。
主持人：疫情給很多企業(yè)帶來了很大沖擊，對于中小企業(yè)，您有沒有更實際的建議？諾亞如何和員工建立互信的關(guān)系？
汪靜波：這次疫情帶給我們的反思主要是當(dāng)我們在資源有限的時候，如何更好地去聚焦。不僅僅是中小企業(yè)，大企業(yè)也是一樣的。我們發(fā)現(xiàn)很多事情其實可以不做。
在削減成本的時候，能不能面對沖突，也是考驗企業(yè)免疫力的方面。在諾亞，我們維護員工關(guān)系的方式就是坦誠的交流。當(dāng)面對沖突的時候，用坦誠交流的方式溝通，反而可以和員工關(guān)系達到更高高度。
舉個例子，在二三月份的時候，諾亞號召全球高管降薪，我邀請大家看了《美國工廠》，建議大家換位思考。因為那時候海外疫情并未爆發(fā)，諾亞海外分公司高管未必可以理解國內(nèi)的情況。但是到了四五月份，海外疫情爆發(fā)，理解就變得非常正向了。如果沒有二三月份的直面挑戰(zhàn)，諾亞就不會有現(xiàn)在的這種狀態(tài)。所以，還是要真誠的溝通。
主持人：疫情當(dāng)下，諾亞的海外業(yè)務(wù)是如何開展的？全球配置對投資人有沒有門檻要求？
汪靜波：我們在2012年組建了諾亞香港團隊，現(xiàn)在加拿大、澳大利亞、新加坡等國家和地區(qū)都有布局。目前來看，諾亞的海外業(yè)務(wù)占集團30%左右，主要是服務(wù)全球華人。海外業(yè)務(wù)的好處是可以分散資產(chǎn)，但是門檻是有的，高凈值客戶才能夠做全球資產(chǎn)配置，如果資產(chǎn)量不是很大，那么做全球資產(chǎn)配置的意義也不是很大。（來 源 | 諾亞財富（ID：noahgroup））
動蕩時代，應(yīng)變力成為考驗企業(yè)家的首要素質(zhì)。2020年度中國商界木蘭評選，就要尋找出善于危中尋機、急速應(yīng)變的女性企業(yè)領(lǐng)袖。今天，由《中國企業(yè)家》評選出來的“2020中國最具影響力的商界女性-商業(yè)木蘭十大年度人物”榜單正式發(fā)布，諾亞財富創(chuàng)始人、董事局主席兼CEO汪靜波女士憑借其深刻的行業(yè)洞察和成熟的經(jīng)營理念，連續(xù)第7年入選。
2020年度商界木蘭榜單：
1. 趙依芳 華策影視集團創(chuàng)始人、總裁
2. 杜鵑 國美控股集團
3. 劉暢 新希望六和董事長
4. 米雯娟 VIPKID創(chuàng)始人、CEO
5. 張紅梅 陽光印網(wǎng)創(chuàng)始人、董事長
6. 劉楠 蜜芽創(chuàng)始人、CEO
7. 瞿芳 小紅書創(chuàng)始人
8. 孫潔 攜程CEO
9. 王靜 探路者集團董事長
10. 汪靜波 諾亞財富創(chuàng)始人、董事局主席兼CEO
以下內(nèi)容根據(jù)汪靜波直播內(nèi)容整理，有刪節(jié)：
在這次疫情期間，我學(xué)會兩個詞：
第一個叫做“自限性疾病”。這次新冠是“自限性疾病”，也就是說提升自身免疫力才是最好防控措施，我覺得做企業(yè)也是一樣，極端情況下，就看你企業(yè)免疫力如何，能不能跨過去。優(yōu)勝劣汰，很殘酷，但必須面對；
第二個叫做“共情傷害”。自己也很有帶入感，而每日看負面新聞，產(chǎn)生的“共情傷害”會讓心理壓力上升，導(dǎo)致免疫力急速下降，所以要跳出來去觀察這件事情的影響。
疫情期間諾亞管理層的兩個思考
疫情期間，諾亞的管理層開始思考兩個問題：
第一，面對疫情給行業(yè)帶來的影響，如何統(tǒng)籌考慮短中長期發(fā)展？我們認為，本次疫情不再是類似SARS的“一過性”事件，需做好在一定時期內(nèi)持續(xù)的充分準備；在這個特殊時期，最大的目標是風(fēng)險管控，包括公司資源、客戶、上下游生態(tài)、內(nèi)部員工等層面，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們要找到底線，成為“穩(wěn)定器”，將生存、安全、信任置于首位。
第二，如何把握疫情后客戶心態(tài)和行為的變化，抓住恢復(fù)增長的機遇？要預(yù)知客戶的行為、心態(tài)發(fā)生的改變將在疫情結(jié)束后充分釋放。品牌應(yīng)在復(fù)蘇到來前提前布局，從而在疫情結(jié)束后的競爭中脫穎而出。
疫情期間公司采取的五個對策
新冠對疫情帶來的暫停鍵，讓世界再也回不去以前了。我們希望不要被市場拋棄，而是成為頭部企業(yè)。正如稻盛和夫所說，企業(yè)在增長的過程中，長成竹節(jié)，才可以更健康。我們采取了五個對策：
1、徹底削減成本
2、全員營銷
3、全力開發(fā)新產(chǎn)品
4、保持高生產(chǎn)率
5、構(gòu)建良好的人際關(guān)系
最高戰(zhàn)略是活著，最低戰(zhàn)略也是活著
疫情讓我們對金融行業(yè)更尊重、更有敬畏之心。當(dāng)下，最高戰(zhàn)略是活著，最低戰(zhàn)略也是活著?；钪耐瑫r，還要有狀態(tài)，要有能量去面對世界。能量就好像是我們鍛煉時候的肌肉，讓我們強健，走上新的發(fā)展道路。
疫情之后，我們認為還會有很多挑戰(zhàn)：
· 新冠疫情的持續(xù)時間，以及次生災(zāi)害
· 中期中美科技領(lǐng)域的競爭
· 中長期經(jīng)濟政治范式的改變
· 貧富分化加劇
· 低利率、高債務(wù)
· 如何應(yīng)對逆全球化的趨勢
2020年是從零到一，建立深刻洞察的一年
不同的企業(yè)，在疫情期間受到的沖擊是不同的。2020年對每個人而言都是從零到一的開始。讓我們每個人都重新思考，面對新環(huán)境，新市場，新客戶市場和客戶被重啟了，操作系統(tǒng)做了更新。
我們作為一家企業(yè)，對市場會有新的洞察，但也會受困于過去的慣性。目前最重要的，是核心團隊對行業(yè)建立深刻的洞察，洞察之后，要做到全員對齊，客戶對齊。
圖：中國財富管理發(fā)展過程中的行業(yè)洞察
2020年也是檢疫我們“復(fù)原力”的一年，如何利用現(xiàn)有資源去應(yīng)對災(zāi)難，災(zāi)難來臨時，也能知道自己的底線，都是對我們的考驗。
對未來財富管理行業(yè)幾個趨勢的判斷：
· 疫情下的零接觸的線上金融服務(wù)需求
· 客戶更加習(xí)慣自主交易和使用資產(chǎn)配置工具
· 高凈值客戶需要線上線下一體化服務(wù)
· 在線運營成為必備能力
對未來客戶需求的幾個判斷：
· 資產(chǎn)配置與風(fēng)險管理有助于規(guī)避突發(fā)風(fēng)險對個人財務(wù)的沖擊
· 受疫情影響，保險保障類及流動性管理的需求將大幅提升
· 在進行財富規(guī)劃中將更加注重風(fēng)險、收益和流動性的平衡考慮
Q&A環(huán)節(jié)
主持人：今年很多投資人說，我們一直在見證歷史，波動的市場讓我們投資行為發(fā)生慌亂，您覺得今年比較好的投資方向是什么？有人說越是恐慌，就越要投資，有人卻說現(xiàn)金為王，您怎么看？
汪靜波：從今年市場爆發(fā)出來的問題看，財富管理還是要尊重和重視科學(xué)和專業(yè)。過去五年，財富管理市場可能經(jīng)歷了虛假的繁榮，我們看到很多中國大媽在炒期貨。金融市場很多復(fù)雜的產(chǎn)品賣給了小白投資人，這給了我們，也給了監(jiān)管很多反思。我建議投資人把錢交給專業(yè)的投資機構(gòu)。
另外，投資還是要根據(jù)個人情況看，在大家非?？只诺臅r候，沒有必要跟隨恐慌，但對市場層面更要有自己的看法和觀察，我們認為，現(xiàn)在的市場不是離場的時候，而是要積極參與的時候。但是，今年的失業(yè)率可能會上升，所以保守一些也沒有錯。
主持人：疫情給很多企業(yè)帶來了很大沖擊，對于中小企業(yè)，您有沒有更實際的建議？諾亞如何和員工建立互信的關(guān)系？
汪靜波：這次疫情帶給我們的反思主要是當(dāng)我們在資源有限的時候，如何更好地去聚焦。不僅僅是中小企業(yè)，大企業(yè)也是一樣的。我們發(fā)現(xiàn)很多事情其實可以不做。
在削減成本的時候，能不能面對沖突，也是考驗企業(yè)免疫力的方面。在諾亞，我們維護員工關(guān)系的方式就是坦誠的交流。當(dāng)面對沖突的時候，用坦誠交流的方式溝通，反而可以和員工關(guān)系達到更高高度。
舉個例子，在二三月份的時候，諾亞號召全球高管降薪，我邀請大家看了《美國工廠》，建議大家換位思考。因為那時候海外疫情并未爆發(fā)，諾亞海外分公司高管未必可以理解國內(nèi)的情況。但是到了四五月份，海外疫情爆發(fā)，理解就變得非常正向了。如果沒有二三月份的直面挑戰(zhàn)，諾亞就不會有現(xiàn)在的這種狀態(tài)。所以，還是要真誠的溝通。
主持人：疫情當(dāng)下，諾亞的海外業(yè)務(wù)是如何開展的？全球配置對投資人有沒有門檻要求？
汪靜波：我們在2012年組建了諾亞香港團隊，現(xiàn)在加拿大、澳大利亞、新加坡等國家和地區(qū)都有布局。目前來看，諾亞的海外業(yè)務(wù)占集團30%左右，主要是服務(wù)全球華人。海外業(yè)務(wù)的好處是可以分散資產(chǎn)，但是門檻是有的，高凈值客戶才能夠做全球資產(chǎn)配置，如果資產(chǎn)量不是很大，那么做全球資產(chǎn)配置的意義也不是很大。（來 源 | 諾亞財富（ID：noahgroup））