本報記者楊霄文圖

核心提示10月19日，在鄭州綠地JW萬豪酒店舉行的“中國首屆自有品牌大會”上，一名為螞蟻超市商業(yè)聯(lián)盟（以下稱螞蟻商盟）的機構宣布成立。包括鞏義金好來、濮陽綠城在內，該聯(lián)盟機構由國內6省、12家區(qū)域型商企聯(lián)合發(fā)起，并在鄭州注冊實體合資公司。

這一信號，清晰反映出國內中小商企正試圖重拾自有品牌“利劍”，探尋對抗電商寡頭蠶食的破題路徑。

6省12家商企在鄭組建“螞蟻商盟

河南是國內實體零售商抱團”，“福地”

10月19日在鄭州召開的“中國首屆自有品牌大會”，是一場國內零售業(yè)純自發(fā)組織的活動。選在鄭州召開，更耐人尋味。

當日在會上，6省12家區(qū)域商企聯(lián)合宣布組建“螞蟻商盟”。這包括鞏義金好來、安徽樂城、福建冠業(yè)、杭州群豐果品、合肥聯(lián)家、安徽安德利百貨、嘉峪關西部天地、甘肅新樂、青海寧食、浙江海港、浙江萬客隆、濮陽綠城。上述企業(yè)在國內合計擁有約720家門店，上年度銷售規(guī)模達220余億元。

鞏義金好來商業(yè)有限公司董事長吳金宏任該聯(lián)盟董事長。其介紹，取名螞蟻商盟，既是指成員多為中小型實體零售商，又是期待聯(lián)合各家所長匯聚成強大的零售業(yè)新勢力。“螞蟻商盟將成為全球中小型零售企業(yè)管理服務和資源共享中心，為所有聯(lián)盟會員企業(yè)共同開發(fā)優(yōu)質的自有品牌商品和營運服務。”

河南或是國內零售業(yè)抱團會盟的“福地”。

12年前，這里曾誕生了第一個國產版自愿連鎖組織“四方聯(lián)采”（核心成員為許昌胖東來、洛陽大張、信陽西亞、南陽萬德?。?，曾帶給國內業(yè)界無限驚訝。而這一次，新成立的螞蟻商盟無疑突破省域化走向全國。

任何形式的組團或聯(lián)盟，或有利益紐帶或以利益驅動。

“螞蟻商盟”亦不例外。零售業(yè)是典型的現(xiàn)金流行業(yè)，規(guī)模會產生比較大的競爭優(yōu)勢。因此，當市場發(fā)展到一定階段，市場整合、朝規(guī)?；较虬l(fā)展將不可避免。而該商盟中，除“百億級”的安徽樂城外，多數(shù)成員企業(yè)的布局在縣域或個位數(shù)的城市，其年銷售規(guī)模在10億元以下。

在大市場競爭中，小體量企業(yè)面臨什么問題？

吳金宏在會上的演講有清晰表述：“受制于國內分區(qū)域、多層級供應體系，60%以上的消費品利潤結構依然呈現(xiàn) 棗核型 。批發(fā)商環(huán)節(jié)比零售商取得的利潤要高得多。但由于中小型零售企業(yè)規(guī)模有限，單次采購量甚至無法滿足制造商最低起訂量的要求，從而，使得商品直采無法真正發(fā)揮其優(yōu)勢。”

一語概括，一群中小商企主希望抱團完成“去中間商化”。這不僅關系其應對大型實體零售商的競爭，更是電商陣營借互聯(lián)網技術徹底擊穿地域“天塹”后，導致它們的各項短板充分暴露，并難以重構長板優(yōu)勢。

舉例，當大批標準型商品被電商寡頭們低價（或因促銷）、高效、便捷送達國內邊疆的行政村，即意味著躲得再偏遠、再深的中小商企已無退路，不改變即是“坐以待斃”。

“要對抗電商，即要實現(xiàn)商品差異化。但因投入規(guī)模較大、回報期較長，單個區(qū)域商超難以承受。”這是甘肅嘉峪關西部天地商貿有限公司董事長周浩義對“螞蟻商盟”初構價值的解讀。

由此，“自有品牌+聯(lián)合采購”，即成為螞蟻商盟的核心構件。旨在為聯(lián)盟內部構建自有品牌商品開發(fā)體系、資源共享、聯(lián)合采購、抱團取暖，以應對當前復雜的零售業(yè)變革。

當日，除12家發(fā)起股東機構外，武漢中商、江蘇海納星地、浙江家家福3家商企也宣布加入螞蟻商盟。另包括中糧集團在內，國內有近50家食品、快消品制造商與貿易商當日宣布與該聯(lián)盟簽約供應合作。
 

又一輪自有品牌戰(zhàn)略救贖？

甩脫低價誘惑需解決方案

加入螞蟻商盟的十余家中小商企，正試圖重拾自有品牌“利劍”，探尋對抗電商寡頭蠶食的破題路徑。

如吳金宏介紹，該商盟的創(chuàng)立之本，即是聯(lián)合開發(fā)自有品牌商品，惠濟各盟員公司，以幫助大家提升經營利潤、實現(xiàn)商品差異化競爭。“當前，鞏義金好來、安徽樂城本就擁有幾百個成熟單品，向盟員敞開資源的同時，也能幫助公司進一步取得更好采購成本。”

國內消費者對商企開發(fā)自有品牌商品不陌生。如宜家家居、迪卡儂運動品、屈臣氏美妝、麥德龍的麥咨達生鮮，以及國內的良品鋪子零食、名創(chuàng)優(yōu)品居家生活品等，都是業(yè)界經典案例。

而“高達40%的毛利率，及高度商品差異化”，更是此前10年間，無數(shù)商企大佬的共識。

過往曾有波瀾壯闊。2004年，以中國加入WTO為起始，國內零售業(yè)曾有過自有品牌商品開發(fā)熱。如沃爾瑪、家樂福，旗下自有品牌商品多達十幾個品類。即便是河南本土商企，OEM的手紙、濕巾、純凈水、毛巾、電池、干面條，在賣場也頗為常見。

實戰(zhàn)更有前路艱澀。如豫西一中型連鎖商企負責人所言，自有品牌是把雙刃劍。賣得好，能吸引大量客流、產生豐厚利潤；賣不好，就連毛巾和電池也會滯銷過期，最終揮淚清倉。

事實上，2008年后，自有品牌戰(zhàn)略已被多數(shù)商企實質性放棄，再有出場，多以商家大型促銷節(jié)日的特價品角色出現(xiàn)。

緣何如此？“這是邯鄲學步的教訓。”中國自有品牌聯(lián)盟執(zhí)行董事張智強認為，國內企業(yè)模仿外企構建自有品牌，只學了OEM的套路，卻忽視了體系化建設，這是致命傷。缺失品控體系，必屢屢在食品安全、質量安全的事件中翻車。

事實上，自有品牌戰(zhàn)略此前未被國內商企有效開發(fā)，或被外企逐步放棄的重要原因，是那個年代國內超市業(yè)蓬勃發(fā)展，多開店就能財源滾滾，或在此無大費周折的必要。加之，國民對大品牌消費的欲望強烈，食品安全、消費品質量嚴控趨向升級，導致“低價低質”的自有品牌商品鎩羽而歸。

然而時過境遷。近5年，電商瘋狂進攻過后，催化了國內傳統(tǒng)商企產生了新一輪自有品牌開發(fā)熱。如前文述，“走別人的路、讓別人無路可走”，是電商耗殺實體商企的關鍵利器。

據(jù)不完全統(tǒng)計，當前，國內參與到自有品牌開發(fā)的零售企業(yè)超過百家，幾乎涵蓋了所有的泛零售領域，每家有幾十上百甚至上千個單品。如迪卡儂，實行100%自有品牌；永輝超市，甚至很快會有自有品牌的服飾。

“誰說只有實體商企在做！”吳金宏稱，近三年在他訪問廠家的過程中，最可怕的不是遇到實體同行，而是越來越多地遇到電商、專業(yè)店、新物種的人員，大家都在拼命開發(fā)自有品牌。

此言不虛。如在電商陣營，京東的互聯(lián)網音響、冰箱，天貓的電視盒子，都是自有品牌商品，他們或將其定位為新生活場景下的引流工具。此外，如網易嚴選的生鮮，小米的手機周邊，甚至是筷子，無不在高歌猛進。

但是，實體商企需對“前路”糾錯。

吳金宏坦言，“問路”自有品牌戰(zhàn)略，很多商企都交了昂貴學費。最終大家確認，自有品牌商品絕不是低質低價的劣質貨，而是高質、優(yōu)價與消費者需求變化保持高匹配同步的商品。

“自有品牌戰(zhàn)略是一套極為復雜而縝密商業(yè)運營體系，這即是螞蟻商盟需擔當?shù)穆氊煛?rdquo;吳金宏稱，它就像“開發(fā)實驗室”，無需考慮盈利。開發(fā)什么商品、要賣給誰、如何設計、怎么賣、找誰造、如何品控……需完成整套體系的研創(chuàng)，使商盟盟員的合力得到精準、有效地釋放。

結盟能否真“取暖”？

緊實型商盟仍有待實踐檢驗

以“自有品牌+聯(lián)合采購”為構架的螞蟻商盟出現(xiàn)，是國產版零售業(yè)聯(lián)盟組織化的又一次“試錯”。

而不得不說，近15年，即如聯(lián)合采購、數(shù)據(jù)分享、選址開發(fā)等各類零售業(yè)聯(lián)盟組織五花八門，在國內商界堪稱一絕。從大動向來看，這是中國加入WTO后，與外資商企跑馬圈地相伴生，國外零售業(yè)將自愿連鎖組織模式“傳教”國內。

所謂自愿連鎖模式，粗概括即是不同區(qū)域零售商因同類型業(yè)務需求，產生了自愿聯(lián)合的發(fā)展意愿，由此產生高效、無障礙的互動合作。它與特許加盟的不同在于，后者聽一個盟主發(fā)號施令，而前者則是一群盟員群策群力。多數(shù)自愿連鎖組織發(fā)起的初始動機，都以“聯(lián)合采購、降低成本、開發(fā)自有品牌、高效無障礙分享”為題材。

除河南四方聯(lián)采外，在國內零售業(yè)的發(fā)展歷程中曾出現(xiàn)過不少轟動的聯(lián)合案例。如家電零售業(yè)的中永通泰（北京大中、上海永樂、河南通利、青島雅泰等15家企業(yè)），如來自美國的中小自愿連鎖組織IGA、歐洲的SPAR等，都曾轟動一時，但業(yè)界對其價值和實效卻頗有微詞。

如北京華冠商業(yè)總經理肖英所言，國際SPAR在全球30多個國家得到有效延展。但在中國，因缺少文化兼容以及切合實際的組織落地化方案，前期的很多實踐方案值得反思。

另有IGA成員企業(yè)負責人坦言，自愿連鎖組織在中國經歷了大浪淘沙，根本性原因是中國商企視同行為競爭體，而非合作體。早些年，有些大企業(yè)甚至希望通過進入聯(lián)合組織，發(fā)現(xiàn)新機會市場或可收購目標。

為何螞蟻商盟仍要走這條老路？

安徽樂城股份有限公司總經理王衛(wèi)認為，市場條件與行業(yè)環(huán)境的成熟是契機，能夠破解適合國情與實踐的新型聯(lián)盟組織架構則是啟動器。與前者相比，螞蟻商盟最大的不同，該組織的架構未選擇松散協(xié)議型，而是趨向緊實的公司化治理。

據(jù)了解，鄭州螞蟻合眾商業(yè)管理有限公司是該聯(lián)盟成立注冊實體，12家企業(yè)各繳10萬元注冊資本、常派駐人員，辦公室設置于鄭州CBD中央商務區(qū)。聯(lián)盟總經理由董事會任命，將聘請職業(yè)經理人打理?？梢姡m然聯(lián)盟成員企業(yè)的一把手作為聯(lián)盟董事會成員參與聯(lián)盟的治理，但聯(lián)盟總經理將聘請職業(yè)經理人，從而使得聯(lián)盟按照現(xiàn)代化的公司治理結構來運營。

“不排除商盟出現(xiàn)波動的可能，但至少目前，所有盟員企業(yè)投資人的共識是 值得試錯、并輸?shù)闷?，一致抵御電商、重構核心競爭力為統(tǒng)一利益。”吳金宏稱，自有品牌開發(fā)、商品聯(lián)合采購，是螞蟻商盟的外向型服務的表現(xiàn)。而對內，它更像一個緊密的學習型組織，如智庫服務、營銷運營服務、數(shù)據(jù)咨詢服務、會務及培訓服務。

吳金宏舉例，單一企業(yè)做大數(shù)據(jù)開發(fā)，很累，但十多家跨區(qū)域企業(yè)的大數(shù)據(jù)匯集、開發(fā)，即能產生新價值，比如對自有品牌商品開發(fā)方向的規(guī)劃。此外，多數(shù)盟員企業(yè)都自有商學院，將這些資源整合、集約，即可獲得更綜合、真實有效的管理經驗和培訓資源。

出席當日活動的日本三菱商事（中國）商業(yè)有限公司生活產業(yè)事業(yè)部部長依田誠表示，螞蟻商盟的出現(xiàn)，標志著深處裂變或迭代期的中國中小商企，正趨向實現(xiàn)更有實戰(zhàn)意義的抱團合作。通過構建緊實型的合作組織，基于有效的自有品牌商品開發(fā)與聯(lián)合采購共性訴求，中小企業(yè)可獲更完備、高效的供應鏈，以及憑借更好的商品內容和門店差異化獲利。從而，形成抵御電商公司、巨型商企對市場的蠶食和擠壓。它或成為未來“中國版CGC”（日本創(chuàng)建的全球知名自有品牌開發(fā)與商業(yè)聯(lián)盟組織）”。