自2019年9月蘇寧收購家樂福中國80%股份交割正式完成以來，家樂福中國會如何蝶變升級、與蘇寧融合共進(jìn)，一直頗受業(yè)內(nèi)關(guān)注。

蘇寧家樂福CEO田睿至今仍清楚記得，去年10月8日，他和家樂福員工交流時曾開的一個玩笑：“你們本來都是一群雄鷹，但是你們自己都忘掉了，過去十幾年法國人把你們當(dāng)‘金絲雀’養(yǎng)，所以你們也認(rèn)為自己是‘金絲雀’。”

四個多月過去，家樂福中國仿若按下了“快進(jìn)鍵”：場景創(chuàng)新、供應(yīng)鏈融合、產(chǎn)業(yè)融合、數(shù)字化改造……速度令外界咋舌。1月22日，蘇寧易購披露2019年業(yè)績預(yù)告，四季度家樂福中國業(yè)務(wù)扭虧為盈，業(yè)務(wù)整合效果初步顯現(xiàn)。

家樂福中國蝶變升級的背后究竟發(fā)生了什么？

2月20日，田睿在和包括《國際金融報》在內(nèi)的媒體一起交談時從兩方面進(jìn)行了總結(jié)：首先，解決文化層面上的問題。改造家樂福團隊的文化，使團隊能夠按照蘇寧的履約文化精神沖入市場，積極思考如何競爭、變革；其次，將家樂福與集團的各業(yè)務(wù)迅速進(jìn)行更好的融合。保留和繼承家樂福在供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢，從而對家樂福的門店進(jìn)行數(shù)字化和全渠道的改造，最終實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)全鏈路的改造，使其更加適應(yīng)中國市場的發(fā)展。

田睿還向記者透露，集團內(nèi)部于一周多前開會時已經(jīng)明確，2020年會傾整個集團的資源和力量去打造家樂福接下來的核心業(yè)務(wù)模式。

有信心顛覆“到家”行業(yè)

無疑，進(jìn)入“蘇寧時代”之后，家樂福的活力已經(jīng)被重新激發(fā)，而近期蘇寧家樂福在到家服務(wù)上的連續(xù)動作更是引發(fā)了業(yè)內(nèi)的關(guān)注。

2月5日，蘇寧對外宣布，為了應(yīng)對更多線上訂單需求，蘇寧易購接入家樂福“1小時達(dá)”服務(wù)，通過線上下單1小時送達(dá)的購物體驗，竭力保障消費者需求。

隨后幾日，蘇寧家樂福又宣布，為了讓更多的消費者享受到線上下單、線下家樂福急速送達(dá)的服務(wù)，全力保障消費者在疫情期間的生活所需，家樂福服務(wù)再升級，推出家樂福“同城配”服務(wù)，將服務(wù)范圍擴展到家樂福門店生活圈10公里。

到家服務(wù)近兩年一直是國內(nèi)商超巨頭發(fā)力的重點業(yè)務(wù)。此前，沃爾瑪在中國進(jìn)一步加深與京東到家間的合作后，就上線了沃爾瑪?shù)郊曳?wù)，與此同時，永輝超市、Ole超市等都推出了到家服務(wù)。

那么，家樂福到家服務(wù)的核心競爭力是什么？

“大家做的并不一樣，比如別家做的就是‘1小時達(dá)’，這是即時配送的模式。而蘇寧家樂福的‘到家’可以理解成是三種模式的疊加，即‘1小時達(dá)’+‘同城半日達(dá)’+比較精準(zhǔn)的社區(qū)預(yù)售團購。”田睿直言，無論是“1小時達(dá)”，還是“同城半日達(dá)”和預(yù)售團購，任何一個模式都無法解決全鏈路的問題。

對于蘇寧家樂福的到家服務(wù)，田睿很有信心：“蘇寧家樂福一定是履約時效最快、綜合履約成本最低、并且是最精準(zhǔn)，能夠針對不同需求來做的到家服務(wù)模式。2020年，我們的‘到家’業(yè)務(wù)很有可能顛覆這個行業(yè)，因為現(xiàn)今用戶的需求非常多樣化，你不可能用一種模式來滿足用戶100%的需求。”

田睿還表示，如果僅僅只做到一種協(xié)同，很容易產(chǎn)生很多經(jīng)濟賬問題，最終導(dǎo)致難以做到密切協(xié)同。蘇寧家樂福則不同，家樂福的全鏈路已經(jīng)打通，互聯(lián)網(wǎng)的流量、蘇寧小店的流量、家樂福的供應(yīng)鏈、家樂福“店倉一體化”的效能都可以做到無縫對接。

對今年的業(yè)績表現(xiàn)有信心

外界對于家樂福本土化的期待仍然很高，甚至還有投資者建議把蘇寧易購App里面的“家樂福到家”改成“福到家”。事實上，由于中外思考方式、語言模式的不同，一般而言外企要想打開中國市場，有效本土化，首先就是更改品牌名，而中國消費者也會下意識對接地氣的品牌名認(rèn)定為是外企本土化的標(biāo)志。

對于將蘇寧易購App里面的“家樂福到家”改成“福到家”的提議，田睿直言其實也有在考量之中。他透露：“2020年，我們會有一些變化，包括家樂福的品牌。”

不過，田睿也表示，家樂福的品牌仍有自己的價值，即中國二十幾年市場的價值。他指出，“會逐步在合適的時機、分階段推出一些舉措，但也會看用戶的變化、市場的反饋，包括對蘇寧門店的改造等。但，蘇寧原來相應(yīng)的品牌仍會保留，目前做的是跟家樂福的有機融合，接下來家樂福品牌怎么安排，還是要根據(jù)綜合的評判來分階段的采取舉措。”

在田睿看來，目前的家樂福已經(jīng)完全本土化，盡管法國方現(xiàn)在還有20%的股權(quán)，但他們并不參與具體經(jīng)營。他還向記者坦言，蘇寧的文化已經(jīng)完全植入到家樂福，這才是本土化最核心的東西。只有文化的改變，大家才能夠真正按照中國的市場規(guī)則去辦事，參與到整個市場的競爭。

對于家樂福2019年四季度的業(yè)績表現(xiàn)，田睿很滿意。他表示，雖然今年受到了疫情影響，但對家樂福今年的業(yè)績?nèi)猿州^為樂觀的態(tài)度。“這次為了抗疫，企業(yè)承擔(dān)了較多的責(zé)任，也付出了不少成本，例如員工的激勵成本、為了保供應(yīng)增加的物流成本，以及為保價格增加的控價成本，但總體而言，我仍然對今年的業(yè)績表現(xiàn)比較樂觀。”